キャディ株式会社は、「モノづくり産業のポテンシャルを解放する」をミッションに掲げ、点在するデータ・経験を資産化し、新たな価値を創出する「製造業AIデータプラットフォームCADDi」を開発・提供するスタートアップ企業です。日本をはじめアメリカ、ベトナム、タイを含む4カ国で事業を展開し、製造業のグローバルな変革を実現していきます。この記事では、エンハンプとともに取り組んだフォーキャストマネジメントのビジネス要件定義、システムとしてのXactly Forecast®の実装、営業現場から経営層までがデータに基づいた「共通言語」で語り合う組織へと変貌を遂げた成果についてキャディ株式会社部門執行役員山田雄基氏のインタビューを紹介します。

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エンハンプとキャディが共創したのは、単なる予測制度の改善ではなく、急成長するSaaS企業に求められる「組織の言語」を再構築するプロセスだった。属人的な判断や勘に頼らず、フォーキャストを共通言語に変える。それを実現できたのは、要件定義・ナレッジ・実装の三拍子を揃えた、エンハンプという稀有な存在があったからだ。

‍“読み”の限界が成長を阻む──キャディが挑んだフォーキャスト再構築の起点

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“ムーンショット”に挑む組織が抱えた「予測精度」の壁

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キャディは2017年の創業以来、「モノづくり産業のポテンシャルを解放する」をミッションに、製造業企業に対して企業変革につながる支援をしてきました。2022年には「CADDi Drawer」をローンチし、その後は当該プロダクトを含む製造業AIデータプラットフォーム事業「CADDi」へと一本化。現在では約3年の運営実績があり、グローバルでも高い成長率を維持しています。その成長を支えてきたのが、OKRを軸に据えた“ムーンショット”型の挑戦的な目標設計です。営業チームはストレッチな目標を追い続けており、高い目標設定は企業文化の一部となっています。

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一方で、私たちは同時に「予測の難しさ」にも直面していました。目標を達成するためには、CVRやリードタイム、単価、リソース（ヘッドカウント）など、すべての要素が想定通りに機能することが前提となります。どれか一つが崩れれば、目標の実現は極めて難しい──そんな張り詰めた環境のなかで、私たちは事業を拡大してきたのです。

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属人化の限界──精度なき「読み」が組織を揺らす

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そんな中で、約1年前に私たちは大きな転換点を迎えました。事業規模が急拡大する中で、組織の人数も増加。一方で、目標水準はこれまでと変わらずストレッチなままでした。このような状況では、ひとつでもズレが生じれば、全体の生産性に大きな影響が出ることを実感するようになりました。組織が拡大すればするほど、その影響の波及範囲は一段と大きくなっていったのです。

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創業初期の段階では、優れた営業担当者が属人的な新規開拓で成果を補完することもできていました。しかし月次・四半期単位で事業戦略を遂行するフェーズに入る中で、「今の予測は本当に正しいのか」という疑問を、常に組織全体で意識する必要があると痛感しました。ただ人数が増えるだけでは、属人化の構造が拡大再生産されてしまう。そうした危機感を背景に、私たちはフォーキャストマネジメントを“組織の基盤”として据える決断を下したのです。

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誤差は予測ではなく“誤信”──パイプライン依存の落とし穴

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私たちはこれまで、営業プロセスの可視化と改善に向けて、まずはパイプラインマネジメントから着手してきました。具体的には、フォーキャスト管理に先んじてフェーズ設計を導入し、各フェーズの実績CVRや受注見込み金額をもとに、着地予測を行っていたのです。当時はこれが正攻法だと信じていましたが、実態に即した予測とは言い難く、十分に機能していなかったのです。その結果、事業としてのPDCAは機能不全に陥っていました。

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なぜなら、私たちのソリューションの市場フェーズやアプローチ対象を踏まえると、初回商談から受注までは短くなく、かつ、面での接点を多く取っていくことが必要なケースもあるからです。さらに、1件あたりの単価も高く、個別の受注が事業全体に与える影響は非常に大きいのです。こうした特性の中では、見込みCVRを機械的に当てはめるだけでは、精度を担保できませんでした。

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さらに、四半期の後半に受注が集中していたため、実績が見えるのは期末直前。翌四半期の事業計画を組むにも、常に手探りの状態が続いていました。小規模なうちは何とか乗り切れていたものの、組織や投資規模が拡大する中で、その限界が明確になってきました。計画の誤差が組織全体の不安や焦燥感を生み、「このままで本当に正しいのか」という疑念が各所で芽生えはじめていたのです。

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パイプラインとは違う──組織の“次の言語”に出会った瞬間

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この試行錯誤の中で、私たちは“パイプライン”と“フォーキャスト”は、似て非なる言語であるという決定的な気づきを得ました。個々の商談単位では、リスク管理やセールスプレイの設計といったノウハウが、各チームや個人の中に一定程度蓄積されていました。ただし、それらは組織全体で共有されておらず、標準化されていないという壁にも直面していたのです。組織がまだ小さいうちは、こうした属人的な知見でなんとか回してこれましたが、事業やチームが拡大するにつれ、その限界が見えてきました。

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一部のチームでは、マイルストーン単位でのプロセス整理が試みられていましたが、当時はまだ「フォーキャスト」の重要性そのものが社内に根づいておらず、実行サイクルに継続性を持たせることができていませんでした。この経験を通じて、“ヨミ”に頼る営業から脱却し、フォーキャストに正面から向き合う──そんな覚悟を固める転換点となったのです。

‍なぜエンハンプだったのか──マインド・ナレッジ・実装の「三位一体」
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「仕組み」と「意識改革」を両立──キャディがエンハンプを選んだ理由

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リード、パイプライン、そしてフォーキャストマネジメントの刷新を進める中で、私たちがエンハンプをパートナーに選んだ理由は、数え切れないほどあります──。中でも大きかったのは、代表の川上さんに、以前からインサイドセールスやセールスイネーブルメント領域で伴走いただいていたご縁に加え、「単に仕組みやツールを導入するだけでは本質的な解決にはならない。まずはマインドセットの変革から取り組むべき」と示唆してくださった点でした。

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私たちはどうしても、こうした変革を“仕組みやテクノロジーで何とかできる”と考えてしまいがちです。しかし、そうではないと明確に伝えてくれたその言葉は、私たち自身もうすうす感じていた“本当は仕組みだけでは変わらない”という本音に、真正面から向き合うきっかけを与えてくれました。また、テクノロジーの側面ではゼロワングロースの安竹様にも伴走いただき、実行面での安心感を強く感じました。

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第一人者が描く“あり姿”──仕組みと思想の両輪で導く伴走支援

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エンハンプの大きな強みは、ビジネス要件定義から実装まで、一気通貫で支援できるケイパビリティを有していることです。この体制が、プロジェクト推進における大きな安心感につながりました。現場メンバーにとっても、安竹さんの並走によって視座が飛躍的に高まりました。RevOpsの概念すら知らない段階から、私たちが「どこを目指すべきか」という目指すべき将来像を具体的に示してくれたことは、非常に大きな価値でした。

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さらに、ゼロワングロースの丸井さん、エンハンプの川上さんが、それぞれMOpsとRevOpsに関する書籍を出版されており、出版実績があり、この分野における第一人者として信頼できることも、パートナー選定において重要な判断材料となりました。もちろん、情報や事例はインターネットで調べれば手に入ります。しかし、彼らが持つ現場で培われた体験と、体系化された実践知は、何よりも信頼できる証であり、私たちにとって強く惹かれるポイントでした。

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日本で唯一無二──要件定義・ナレッジ・実装の三拍子を備えた実践型パートナー

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テクノロジーに明るい人や、カリスマ的な営業力を持つ人材は、世の中に数多く存在します。しかし、自らも営業現場のリアルを経験しながら、「仕組みで組織を伸ばす」という視点を持ち、かつ実際にそれをやりきってきた人となると、日本では非常に限られます。さらに、そうした人材が“伴走型コンサルタント”として企業に寄り添い、現場に入り込んで実装まで導ける存在となると、その数は一握りです。まさに、エンハンプはその稀有な存在の一つでした。現場に根ざした実践知と、体系的なナレッジを併せ持ち、組織の意識から行動までを変える、本質的な変革アプローチを貫いている──だからこそ、私たちキャディにとって唯一無二のパートナーだったのです。

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組織の意識と行動を変える──共通言語と孤立しない営業組織

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グロースと統制のバランス：共通言語がもたらす進化

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キャディが今後も持続的な高成長を実現していくためには、組織拡大とともに、フォーキャストマネジメントを通じて組織に必要な“統制力”を獲得していく必要があります。急成長を目指す企業にとって、「自律的なグロース」と「戦略的な統制」のバランスをいかに取るかは、極めて重要なテーマです。

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私たちは、このバランスを成立させる鍵こそが、「共通言語の醸成」にあると考えています。OKRという高い目標設定は、これからも私たちの挑戦的なカルチャーの中核であり続けます。しかし、個々が自分なりの言葉で目標達成を考えているだけでは、すれ違いが起き、そもそも“言葉が通じない”状態になる──そのような危機感を持っていました。

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「孤立させない」組織へ：RevOpsが育む連携と「一丸」の文化

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フォーキャスト力の強化は、営業部門だけでなく、レベニュー組織全体のパフォーマンスに大きな影響を及ぼすことが明らかになりました。それは同時に、「営業を孤立させない組織づくり」の前提条件でもあります。フォーキャストが曖昧であれば、進捗や目標達成の見通しがつかず、他部門は営業をどう支援すべきか判断できません。

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しかし、フォーキャストが共通言語として機能すれば、全員がデータに基づき、打ち手を議論・実行できるようになります。例えば、あるテリトリーでパイプが不足していれば「マーケティング主導でイベントを開催しよう」「インサイドセールスの稼働を増やそう」といった判断がタイムリーに行えます。

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キャディの営業は非常に優秀で、時にタフな交渉を一人で乗り越える力を持っています。ただし、そうした個の力に依存するフェーズから、属人化を是とせず、再現性のある組織連携へ進化する必要があるという転換点に立っていました。RevOpsは、営業を支える“全体最適”の土台です。商談の進捗が可視化されていなければ、マーケティングが前もってリードを供給することも、他部門が適切なタイミングで支援に入ることもできません。目標未達に終わったとしても、「仕方がない」と片付けるのではなく、その要因を可視化し、次につながる改善に変えていく。

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その取り組みの継続こそが、営業担当者個人に責任を押しつけない組織文化の形成につながると私たちは考えています。キャディには「一丸」という素晴らしいカルチャーがあります。だからこそ、個に頼るのではなく、全員で成果を出すための仕組みと文化を築き続けていきたいと強く思っています。

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共通言語が拓く進化：キャディ流フォーキャストマネジメント

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私たちが特に重視していたのが、「共通言語を組織で一緒に作り上げる」という観点です。キャディには多様なバックグラウンドを持つ中途入社メンバーが多く、各人の中に「前職ではこうだった」という価値観が自然と根付いています。そうした環境では、意思決定の前提や判断基準が揃いづらいという課題がありました。

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その中で、エンハンプとの協業によって、「キャディにおけるフォーキャストマネジメントの型」を明文化し、組織全体に浸透させる土台をつくれたことは大きな前進でした。この共通言語がなければ、改善のスピードや方向性は大きくブレていたと思います。

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‍また、エンハンプはメンバーからマネジメント層に至るまで、多くの1on1セッションを通じて、私たちの考え方や文化、マネジメントスタイルを深く理解してくれました。形式的なアドバイスではなく、内側に踏み込みながら並走するスタイルは、他のベンダーでは得がたい支援の形だと感じています。その対話を通じて、メンバーやマネージャー自身が「考え方の重要性」を自らの言葉で理解し、信頼を築きながら変革が進んでいきました。要件定義も、テンプレートではなく、キャディの現場を深く理解した上で設計されており、納得感のあるものでした。特に変革の初期フェーズにおいては、カルチャーやマインドセットそのものに踏み込むことが必要でした。

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そこを、エンハンプが単なるノウハウ提供にとどまらず、コーチングという形で組織の内側から変革を促してくれたことが、キャディの今日の成長を支える礎になっています。

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組織変革の実感：押し付けではない「最適解」への気づき

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私たちは、トップダウンで「こうあるべきだ」と型を押し付けられるだけでは、本質的な変革は起きないと考えています。その点で、エンハンプの支援はまさに「納得感を伴う変革」を実現するものでした。キャディは、高関与なバーティカルSaaSをブリッツスケーリングで成長させるという、極めて特殊な前提を持っています。

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エンハンプはこの文脈を深く理解した上で、常に「この前提が変わったらどうなるか」「違う角度から見たらどんな打ち手があるか」といった多面的な視点から示唆を与えてくれました。このような対話を重ねることで、私たちは単に指示されたことを実行するのではなく、自分たちの組織に本当に合った最適解を、自ら腹落ちさせながら導き出すことができたのです。これこそが、持続可能な組織変革において最も重要な要素だと強く実感しています。

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対話の質と先手を打つ戦略：データがもたらす変化

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具体的な成果の一つとして、Xactly Forecast®の導入を含めた営業マネジメントの強化により、プロセス全体のボトルネックがチーム全員に可視化されるようになりました。これにより、チーム内の対話の質は格段に向上しています。さらに、2つの事業部で分かれていたセールスクライテリアを統合できたことも大きな進展です。部門ごとに異なっていた判断基準を共通化したことで、営業全体での一貫性が生まれ、部門横断の連携がスムーズになりました。 特に、重点アカウントに関する商談の透明性が高まったことで、アプローチや優先順位の判断が的確になり、マネージャーとしてもリソース配分がしやすくなりました。

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これまで四半期の最終日にならなければ見通せなかったフォーキャストが、四半期の序盤から明確に把握できるようになったことは、大きなブレイクスルーです。その結果、パイプラインマネジメントの重要性も、改めて組織内で認識されるようになりました。また、インサイドセールスの現場でも変化が顕著です。今では、「このテリトリーは案件が不足している」「このファネルにはナーチャリング施策が必要だ」といった判断を、直感や経験に頼らず、データに基づいて先手を打って行えるようになってきました。

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そして、こうしたフォーキャスト力の向上は、マーケティングやカスタマーサクセスといった他部門にも波及し、レベニュー組織全体の生産性向上に繋がっていることを実感しています。

Salesforceが変わった──入力される組織へのブレイクスルー

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フォーキャストの精度向上について、具体的な数値は公開できないものの、最も顕著なブレイクスルーは、商談マイルストーンの入力率・取得率が飛躍的に改善されたことです。その変化は、もはや定量化が難しいほどで、「こんなに変わるのか」と社内でも驚きの声が上がっています。かつて、Salesforceの商談管理画面は「すっからかん」で、マイルストーンやファネル設計の項目がほとんど活用されておらず、マネージャーは個々の営業に同行して状況を“感覚的”に把握するしかありませんでした。

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しかし、エンハンプとの協業によって、商談構造や入力設計の見直しを行い、Xactly Forecast®の導入とあわせてマネジメントがデータをもとに判断できる環境が整備されたことで、状況は一変しました。「CADDi」へのSalesforce導入から約3年。このうち2年半は、ほとんど使いこなされていなかった商談データの活用領域が、わずか2〜3ヶ月で組織に根づいたことは、私たちにとっても予想を超えた出来事でした。正直、半ば諦めかけていた部分もあっただけに、この変化のインパクトは非常に大きかったです。

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データドリブンな改善活動とエリア戦略の最適化

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フォーキャストマネジメントの導入は、データドリブンな改善活動を高速で回すための突破口となりました。特に、各テリトリー単位でのフォーキャストが可能になったことで、チーム別に目標達成状況を可視化しやすくなり、戦略的な判断の解像度が格段に向上しました。

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たとえば、インサイドセールスのリソースを「どのエリアにどう配分すべきか」や、「アサインをどう組み直すか」といった意思決定も、感覚ではなくデータを根拠に判断できるようになっています。以前は、営業メンバーから「アポが足りない」といった声が上がっても、それがCVRの問題なのか、リード供給不足なのか、あるいはファネル途中での離脱なのか、本質的な課題の特定が難しい状況でした。

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今では、データに基づいて原因を明確に突き止め、的確な打ち手を講じることが可能です。実際、九州エリアでは立ち上げ当初の3ヶ月は試行錯誤の連続でしたが、その期間にフォーキャストマネジメントを本格的に活用することで、現在では全エリア中で商談実施からの案件化において、最も高いCVRを記録する地域へと進化しています。この変化の鍵は、「データを入力する価値」が明確になり、マネージャー自身がそれを実感できたことにあります。

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その結果として、データ入力が「やらされること」ではなく、組織改善の手段として根づいたのです。そして何よりも重要なのは、こうした変革がキャディのスピード感にフィットした形で進められたことです。プロセスを過度に重くせず、組織文化に合ったやり方で改革を進められたことが、今回の成功を支えています。

意思決定のスピードと精度を変える──経営・マーケティングへの波及効果

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“声”から“データ”へ──意思決定を変えたマーケの進化

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この変化は、マーケティング戦略にも大きく波及しています。これまで後手に回っていたマーケのアクションが、フォーキャストの可視化によって先手を打てるようになり、とりわけ高関与のビジネスモデルにおいては、営業との連携が売上最大化に直結することを改めて実感しました。「CADDi」のローンチ後、確たる根拠のない仮説に基づくファネル変更が繰り返され、試行錯誤が空回りする状態が続いていました。

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こうした反省を経て、私たちは「定量的な裏付けに基づいたマーケティング判断」の重要性を痛感しました。ただし、組織規模が拡大する中で、意思決定のブレや混乱が再発するリスクは常に存在します。だからこそ、今回のRevOps推進は、まさに「最適なタイミングでのテコ入れ」でした。この取り組みは一過性のものではありません。フォーキャストを基点にしたマーケティングと営業の連動を、今後もアップデートし続け、継続的に組織としての精度を高めていく所存です。

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変革のその先へ──キャディが描く未来と覚悟

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キャディのポテンシャル解放：エンハンプとの共創

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仕組みを導入して終わり、ではありません。営業のスタイルや組織カルチャーは、市場や顧客の変化にあわせて、常にアップデートし続ける必要があります。私たちは今、データドリブンな意思決定を可能にする体制と、再現性のある「勝ち筋」を継続的に構築できる力を少しずつ得つつあります。とはいえ、すべてを自分たちだけで完結させるのは容易ではありません。だからこそ、外部のプロフェッショナルの視点と併走が必要不可欠だと、私たちは実感しています。

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キャディはこれまでも「モノづくり産業のポテンシャルを解放する」ことを目指してきました。そして今、エンハンプとの共創を通じて、自らの組織のポテンシャルすら解き放とうとしている──そんな実感があります。これからも、私たち自身の「あり姿」を明確に描きながら、エンハンプとともに進化し続けたい。キャディ×エンハンプの共創は、まだまだこれからが本番です。

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事業成長の核：オペレーションとテクノロジーへの投資

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事業をスケールさせていく上で、オペレーションとテクノロジーへの投資は、成長の“半分”を担う要だと私たちは考えています。現在キャディの営業組織は増員を予定しており、より大きな組織へと進化しようとしているフェーズです。しかし、個々の営業の判断やスキルに頼るだけの属人的な運営では、人数が増えるほどに“組織”としての機能が失われてしまいます。

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たとえば、案件フェーズの見立てに一貫性がなければ、共通言語が通じず、連携もできなくなる──そうした事態を未然に防ぐためにも、今この段階で思想・オペレーション・システムの三位一体で整備していく必要があるのです。

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そして、どれだけ仕組みが整っていても、最後に事業を動かすのは「人」です。だからこそ、営業メンバーが顧客にしっかりと向き合い、人間ならではの価値を最大限発揮できる環境づくりこそが、私たちマネジメントの責任だと考えています。

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同じ課題を持つ企業へのメッセージ──「覚悟」と「愛」が変革の鍵

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同じような課題に向き合っている企業の皆さまに、心からお伝えしたいことがあります。それは──変革の本質は、「一丸」で進めることにあります。多くの人は決して手を抜きたいわけでも、サボりたいわけでもありません。むしろ「もっと良い価値をお客様に届けたい」と強く願っている。だからこそ、その思いを正しく成果につなげるためのレバレッジ（てこ）をかけること。それが、私たちキャディがこの取り組みで一貫して目指してきたことです。社内での推進には、「あるべき姿」を実現していくための仕組みだけでなく、それを一人ひとりが信じ、支え合うことが必要です。

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エンハンプは、テクノロジーやオペレーションモデルの知見だけでなく、組織の内側にある“感情”にも向き合いながら、ともに歩んでくれる真のパートナーです。